中國零售業人力資源管理存在問題及對策探究

2019-11-28 12:06:25 30

——基于對華潤萬家的調查
   摘要:零售業的連鎖經營在二十世紀末進入我國,并迅速的發展起來。但隨著我國加入WTO,國內市場全面開放,外資零售巨頭紛紛進入國內,對我國的零售業造成很大的壓力。由于我國的零售業處于初級發展階段,其中企業的人力資源管理已成為影響企業健康、持續發展的障礙。本文采取理論與實際案例分析相結合的方法,對國內零售業現狀以及行業內人力資源特點進行概括,同時以人力資源理論為依據,以華潤萬家為實證分析當前零售業人力資源管理存在的問題并提出相應的對策。

一、引言

   隨著市場經濟的快速發展,中國零售市場迅速成長,目前國際上的零售業態按其經營方式和規模大小可以分為購物中心、折扣店、便利店、專賣店、超級市場、倉儲式會員店等。但與發達國家相比我國的零售業起步較晚,外資零售巨頭將優質產品和服務引入國內,其先進的管理經驗,對我國的零售商構成威脅。并伴隨著企業管理規模大型化、專業細分化、經營方式多樣化、管理科學化的趨勢。在此背景下,人力資源管理的作用凸顯出來[1]。但在企業的實際運作中,人力資源管理常處于被忽略的地位。通過大量的文獻統計,筆者發現學術界對于零售業的人力資源管理已經成為研究趨勢,但尚未有成熟的研究成果。基于此,本文選取零售業中具有代表性的大型連鎖超市作為研究對象,以某連鎖企業作為樣本[2],對其人力資源管理存在的問題進行實證分析,以尋求零售行業中人力資源管理方法的突破點。

二、我國零售業市場人力資源的特點

(一)人員需求量大,且對員工素質要求逐漸提高
    一個大型的零售企業會擁有數家連鎖門店,為了保證各門店之間的正常運營,人員崗位必須齊全且安排到位。隨著連鎖門店擴張[3],人員需求量追之增加。
雖然進入零售業工作的門檻不高,但作為服務行業,日益增長的服務標準以及其工作的性質和環境都要求員工需要具有較高的綜合素質,以及相應的專業知識,如不同的商品需要不同的陳列位置以及陳列方式和促銷方法[4]。店長以及基層的管理者都需要相關工作經驗,零售門店的員工直接參與顧客的購買過程,因此高素質的員工是提升企業形象和維持企業的可持續發展的必要基礎。
(二)受季節、時間段因素的影響,員工的工作時間不標準
零售業的營業時間通常設定為早上8點30分到晚上21點30分,而周六周日營業時間通常會延長。多數零售企業的全職員工排班制度為兩班制,同時雇傭少量的兼職員工。零售業的經營時間和員工的勞動強度因季節、時間段的變化而變化,缺乏正規的標準,由此引發的薪資水平不合理現象并未得到關注。如商家通常會利用節假日進行促銷活動以吸引顧客,員工的工作時間增加,而大多數企業對于員工工作時間及加班待遇缺乏標準化的規章制度。
(三)基層員工薪酬普遍較低 
零售業是一個薄利多銷的行業,單件商品利潤較低。企業不僅需要依靠營業利潤來維持店面的正常運營,同時要進行規模的擴張。在此情況下,企業通過嚴格控制人員成本達到人力成本的最低化。另外,由于現行的零售業對于基層員工的能力和學歷要求相對較低,人員進入該行業的門檻也比較低,因此造成零售業員工薪酬普遍較低。

三、零售業人力資源管理問題分析

(一)人員的過度流失 
人力資源流動率頻率過快已成為我國連鎖企業面臨的嚴重問題之一。據統計,目前包括北京、上海、天津等地本土零售企業的人才流失率以接近35%。其一,主要表現在高素質人才的非正常離職。隨著企業之間日益激烈的競爭,企業可以提供給優秀人才的福利待遇、發展空間都成為是否可以留住人才的關鍵因素。企業薪酬體系、激勵體制的漏洞造成員工非企業內部流失。其二,基層員工的流失率較高。統計資料顯示,國內連鎖零售業中基層員工的流失率在20%-30%。筆者通過對華潤萬家大型超市的基層員工進行多次的當面訪談,以及實地調查,發現該企業長時間的招聘全職和兼職人員,意味著企業存在員工構成不穩定,兼職人員比重較大的問題。而且超市中的貨架由于被不同商家承包,商家為節約成本,而直接委派促銷人員在超市中進行銷售[5]。而這部分促銷人員通常都是兼職,這類員工由于短期行為以及缺乏對超市規章制度的了解,無法以顧客服務為根本而造成服務缺失,并且由于缺乏對企業文化的學習和認同,員工忠誠度降低短視效果嚴重。此外,我國零售業工作時間長、工作形式單調、工作壓力大這些都是造成人才流失的因素。因此,吸引人才、培養人才、留住人才是國內連鎖零售業亟待解決的問題,而如何控制人力資源的流失已成為零售業人力資源管理的重要工作。
(二)招聘過程的短視行為
招聘是組建和完善企業人員結構的重要活動。零售企業在招聘過程中,對于基層崗位員工的教育、技能、和培訓的要求標準較低且不全面,并且程序不規范。零售業是一個具有挑戰性的行業,面臨連續加班、銷售額的壓力、顧客的各種需求等。如果缺乏足夠的激情、吃苦耐勞的精神、良好的服務意識,就無法成為一位合格的零售業從業人員。然而,多數連鎖零售企業都沒有建立起員工的素質評價系統,對求職者僅僅進行例行的身體檢查和面試,忽略了對員工的性格、表現、志趣和能力的測驗,而造成員工離職率高、工作效率低的現象。
此外員工的招聘來源比較狹窄。對于零售業基層崗位的人員來說,人事部門一般只會從技校以下學歷,滿足最低需求水平的申請者中來進行選擇,這樣雖然節省了大量的時間和金錢,但同時失去那些具有較高能力的應聘者,從長期利益來看,企業因此造成的人才流失使企業在人員構成上形成惡性循環,員工素質普遍偏低,達不到晉升標準,整體競爭力下降。因此企業必須摒棄短視效應,以科學的人力資源管理方法避免人力資源的浪費與流失。
(三)員工培訓機制的缺失
國內的零售企業對于新員工采取的培訓方式是只進行短期的崗前培訓或者不培訓直接上崗,在工作中發現問題再改正,這樣做雖然完成了短期的工作,但無法兼顧長期效益。由此引發的員工工作效率低下、服務質量無法達標,對企業的形象造成負面影響。崗前培訓不僅是讓員工了解企業的發展史和規章制度,更重要的是讓員工本崗位的崗位職責、工作時間、注意事項以及薪資水平等,讓員工認識到如何做好本職工作,進行晉升實現自身價值與企業價值的統一。
通過大量的案例研究,筆者發現企業通常忽略員工的后期培訓。培訓是一項連續性的工作。新設備的引進、公司內各項規定的變化、行業內法律法規的變更以及現有員工的激勵、提拔、辭退的制度,都是進行培訓和再培訓的主要原因。
例如華潤萬家對于培訓的投入少、方法落后、效果欠佳,新員工的培訓只是簡單地進行崗前培訓,對于收銀員的培訓就是進行為期一天的崗前培訓,第二天正式上崗,缺乏對培訓效果的考核。收銀員作為直接接觸顧客和現金的人員,在每日的工作完成時都會對本臺pos機一天的收入進行對賬,如果出現少錢或者有假幣的話需要員工個人進行補償,這對員工的利益造成很大的威脅。員工通過錯誤積累起的經驗、獎懲制度的非人性化,無疑使企業承擔著更大的風險。
(四)專業型人才的缺乏
我國零售業較為緊缺的是管理型人才和市場營銷類人才,具體可以分為以下三類:1、采購人員:采購人員的工作效率和工作質量直接關系著賣場經營的成敗。2、經營管理人員:中層和基層管理人員目前已經成為零售行業內爭奪最激烈的人才。3、具有相關技能的營業員:隨著人們消費水平的發展與變化,顧客對商品的個性化需求要求場內的工作人員能夠對這些產品提供專業介紹。但目前我國此類型的人才嚴重短缺。調查顯示,大多數零售企業擁有高級職務的專業技術人員不到員工總數的4%,中級職務的各類專業技術人員僅占員工總數的2%,初級職務的專業技術人員僅占4%。我國的零售業缺乏具有先進技能的人才資源,無法適應集團化、多元化、跨區域的經營戰略,無法與國外的零售巨頭相競爭。
(五)薪酬體系的設計缺陷和獎懲制度的不合理
    根據筆者的實地調查,員工普遍反應薪資較低福利較少。在薪資方面,國內零售業整個行業均處于較低水平。例如鄭州市超市理貨員每月人均基本工資1300元每月,加上其他的津貼,最終工資2000元左右,而鄭州市2015年度平均薪資為5257元。兼職人員的工資為每小時10元錢,但是由于行業的特殊性,一線員工的工作時間較長且節假日都沒有休息,尤其是到了零售業每年的年中或年末大盤點時,員工加班的時間會更長,而工資水平又相對較低,因此造成員工的不滿和工作態度的消極,導致一線員工離職率較高。
合理的激勵制度在組織中不可或缺[6]。華潤萬家作為中央企業,采取集權式管理統一運營,管理職能集中在公司總部,雖然有利于保持企業運營的一致性,但同時也會使得門店的管理者缺乏主動性。根據馬斯洛的需求層次理論,針對不同層次的員工給予差異化的獎勵[7],這對于組織的凝聚力和員工的向心力具有重要的意義。如何解決企業的集權與調動門店員工的積極性矛盾成為華潤萬家一個亟待解決的問題。

四、結論及建議

連鎖經營作為現代零售業的主要經營模式,對零售企業而言,顧客決定著企業的成敗,而員工服務于顧客,影響著顧客對產品的認知、判斷,企業必須高度重視人力資源管理工作。
(一)設計合理的薪酬模式,留住優秀人才
1、零售商在分配制度上要以企業利益為核心,堅持以崗定薪原則,把員工的責任、業績與貢獻作為分配工資的依據,突出效益與員工的貢獻相結合[8],與員工的工資相聯系,打破“一刀切”的平均主義分配方式,調動員工的積極性與創造性。企業在向員工支付薪金或獎金的時候,要注意報酬中的福利比例,特別是關于退休金和員工保險的問題。
2、在激勵模式設計上,要在分配上強調業績和分配的關系,還要在任職和晉升中強調優勝劣汰的競爭機制,使真正有能力的員工在合適的崗位上,激勵機制要采用物質激勵和非物質激勵相結合,使員工在物質上和精神均得到來自工作的回報。
3、對員工的績效評估要綜合多方面因素,在關注關注員工的工作技能,注重考量員工的綜合素質,以加強企業的人才優勢。績效評估可以采取多種方式,既可以是定性的也可以是定量的,可以由平級的同事、也可以是上級領導或者企業外部的供應商或者顧客對員工的工作情況進行評價。從而可以使績效評估工作系統化、科學化,實現對員工的工作計劃、日常溝通協調、工作效率、目標的實現及員工綜合素質的全面過程。
(二)制定嚴格的招聘流程,挑選素質較高的員工
1、職位分析。要求搜集與每一個職位有關和要求有關的信息:崗位職責、能力、專業限制、學歷要求、工作經驗等,根據這些標準選擇人員,確定行為標準和薪酬水平。但是在工作中大部分的企業對于基層崗位的職位分析都沒有形成書面的崗位說明書,這就容易造成崗位職責不清,出現問題大家相互推諉的現象。一般崗位說明書包括:崗位名稱、工作職責、上下級關系以及具體的工作任務。

2、招聘渠道。選擇正確的招聘渠道,對于人員的招聘可起到事半功倍的效果。在招聘渠道的運用部分,透過連鎖店總部的綜合運用,可使效益發揮最大,也可適應單店進行個別招聘,使得招聘渠道更具靈活性。人員招聘主要有以下幾種渠道:

(1)媒體廣告:主要以互聯網、報紙、雜志為主,涵蓋層面較廣,適合各店進行聯合招聘。

(2)張貼公告欄:在門店最醒目的位置張貼招聘廣告。

3、應聘人員填寫申請表。作為快速篩選基層管理人員的應聘方式,可以讓面試官對應聘者的文化程度、工作經驗以及一些基本的信息有所了解從而作出迅速決策。
4、面試與測試。面試的目的是為了獲取那些只有通過面對面的溝通和觀察才能獲取的信息,這樣可以使面試官判斷應聘者的語言表達能力、反應能力觀察應聘者是否具有作為連鎖零售業的基層管理人員具備的素質,以及該崗位的專業技能問題并探查其職業目標。

(三)對員工進行崗前培訓及定期培訓并制定職業生涯規劃
培訓既包括上崗前的為期幾天的關于崗位技能的培訓,也包括員工在工作中的關于零售商及其運營各方面知識的管理培訓。如沃爾瑪一直把培養人才看成本企業的一項重要任務,在阿肯色大學專門設立了沃爾頓學院,使那些以前沒有接受高等教育的經理們能有一次繼續學習,提高自己的機會。沃爾瑪還為員工制定了培訓與發展計劃[9],讓員工更好的理解自己的工作職責,并鼓勵他們敢于接受工作中的挑戰。公司要有一個人才儲備計劃,對符合要求的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一項長久的培訓計劃,在工作態度以及工作能力上表現突出的員工,可被作為儲備干部進行培訓 。例如業績突出的收銀員就有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工走上領導崗位,沃爾瑪還開設了領導培訓課程[10]。
(四)開啟校企合作的模式,培養連鎖經營管理專業型人才
目前我國專業性的零售人才嚴重短缺,加強高校連鎖經營管理學科建設,采取大型的零售企業和高校聯合的方式進行人才的對接,學生在門店實習,將自己在學校里學到的理論知識和實際的工作結合,以便更好的理解零售企業當前的狀況,做出更多的理論研究以增強連鎖經營能力。企業人力資源部門通過制定衡量指標對學生進行考核,決定是否錄用,達到人才選拔和儲備的目的。


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